“Een groeibedrijf als IPP-PRS evolueert en daarmee ook de behoefte aan competenties”

In een voormalig Philips-pand in Eindhoven trapt Remco af: “Dat IPP-PRS juist hier het hoofdkantoor heeft, is geen toeval. IPP staat voor International Philips Pool: daar ligt onze ontstaansgeschiedenis. Inmiddels zijn we onderdeel van de Faber Group. De historie daarvan gaat terug tot 1891, toen de familie Faber begon met het maken van houten botervaten. Dat we een pand van Philips hergebruiken, past eigenlijk mooi bij onze bedrijfscultuur. Want wat we doen is circulair en driedubbel duurzaam: onze pallets zijn van verantwoord hout en door ze te hergebruiken, ontstaat er minder afval en hoeven we geen bomen te kappen om nieuwe te maken. Met onze logistieke efficiëntie maken de pallets bovendien minder transportkilometers.”

PepsiCo, Danone en Alma

“IPP heeft in heel Europa klanten in de FMCG-branche”, vervolgt Remco. “Producten van grote bedrijven als PepsiCo, Danone en Alma vinden op onze pallets hun weg naar winkels en supermarkten. PRS bedient vooral de petrochemische markt met herbruikbare pallets. Hier in Eindhoven is het Shared Service Center, van waaruit we onze internationale activiteiten coördineren en ondersteunen. Ook op het gebied van finance. Daar waren gezien de groei kwartiermakers nodig.” Bart Breuer, in Eindhoven vestigingsdirecteur van Fagro: “Mijn link met IPP-PRS loopt via de CFO van de Faber Group. Hem heb ik meer dan twintig jaar geleden als recruiter eens begeleid naar een controllerfunctie. We hebben nog steeds goed contact. Ongeveer twee jaar geleden kwam hij met de vraag naar ondersteuning bij IPP-PRS. Zo is onze consultant Maxim hier beland.”

Strategisch dashboard

Maxim vult aan: “Ik begon binnen een groepje businessanalisten, dat al even zonder manager zat. Daar heb ik een start gemaakt met uniformeren en structureren van rapportages. Eerst in Excel, later in Power BI. Ik bracht de behoeften van de business in kaart en zorgde dat er rapporten kwamen die we, net als de pallets, goed konden hergebruiken. Zo ontstond een basislijn voor alle landen, waardoor het niet langer nodig was om één rapport zes keer te maken.” Remco onderstreept: “Een groeibedrijf als IPPPRS evolueert en daarmee ook de behoefte aan competenties. Met de hulp van Fagro kunnen we die benodigde competenties heel flexibel inzetten.” Rik beaamt: “Zo ben ik hier gestart toen Maxim extra handen nodig had. Met hem heb ik verder gewerkt aan een strategisch dashboard voor de hele organisatie, zodat iedereen over hetzelfde praat en met dezelfde inzichten naar de toekomst kijkt.”

Voorspelbaar en beheersbaar

“Ongeveer tegelijkertijd met Rik is Jelle hier begonnen”, voegt Remco toe. “Dat was toen mijn voorganger vertrok. Eigenlijk heeft Jelle het pad hier mooi voor me geplaveid.” Jelle: “Voor mij was het thuiskomen: ik heb lang bij Philips gewerkt, waar ik de CFO van de Faber Group van ken. En de Faber Group ken ik weer uit mijn jeugd in Friesland, toen ze daar nog aardappelkratten maakten. Ik ben geen familie van ze trouwens. Wat ik hier vooral ben gaan doen, is structuur aanbrengen in het hele proces van internationale business control. Dat lukte door de verschillende landen best practices te laten uitwisselen en het budgetproces strakker te leiden. Ook heb ik Duitsland extra hulp geboden met de voorspelbaarheid en beheersbaarheid van hun business control. Toen Remco er was, zat mijn taak er eigenlijk op.” Remco: “Bij het afscheid keken we samen naar waar we sinds zijn komst staan. Hij heeft echt goede grondslagen gelegd waar we op kunnen bouwen.”

Knip tussen oud en nieuw

“Er staat nu een veel steviger structuur met eenduidige processen”, gaat Remco verder. “Daardoor voelen ook de eenlingen in onze buitenlandse satellietfunctie zich gesterkt. Zij zien zich nu meer als onderdeel van het grotere geheel. De hele organisatie heeft baat gehad bij de kwartiermakers van Fagro. Wat Fagro voor ons doet werkt, omdat iets inrichten om andere competenties vraagt dan iets onderhouden. Toch willen we met het oog op onze continuïteit meer financiële functies vast invullen. Het voorwerk van Fagro helpt zeker om een vaste kracht goed te laten landen. Dat heb ik zelf ervaren. En soms is het simpelweg verstandig om met een tijdelijke bezetting een knip te maken tussen een oude en een nieuwe situatie. Bijvoorbeeld om een interne kandidaat meer tijd te geven om zich goed voor te bereiden.” “Je leert hier snel dat niet voor iedereen hetzelfde vanzelfsprekend is”

“Het voorwerk van Fagro helpt om een vaste kracht goed te laten landen”

Data meer waard dan pallets

“Wat we ook willen, is nog meer intelligent gebruikmaken van de data binnen ons bedrijf”, stelt Remco. “Ik denk dat we de helft ervan nog niet inzetten om er echt inzichten uit te putten. Terwijl die data in de toekomst waarschijnlijk meer waard worden dan onze pallets.” Bart herkent die behoefte: “De vraag naar tooling en technieken om data slim te gebruiken is zo groot, dat Fagro in januari al haar fintech-expertise heeft ondergebracht in de nieuwe business unit Data & Digital Solutions. Datzelfde geldt voor duurzaamheid: onze kennis en ervaring hebben we gebundeld in de nieuwe business unit Sustainability.” Jelle vult hem aan: “Vooral met de wetgeving rond Corporate Sustainability Reporting zie je de noodzaak toenemen. Veel bedrijven gaan nu hun leveranciers bevragen en zo krijgt iedereen in de keten – klein of groot – hiermee te maken. Het is voor iedere organisatie slim om daarop voor te sorteren, zeker als je al bezig bent met het inrichten van IT-systemen.”

Care, Dare en Deliver

Remco, wijzend op het woord CARE op de wand: “Care, Dare en Deliver zijn de kernwaarden binnen de hele Faber Group. Die herken je ook binnen finance. Care zit in onze duurzame bedrijfsvoering, maar ook in hoe we met elkaar omgaan.” Rik: “Dat klopt. Er werken hier minstens tien nationaliteiten en je leert snel dat niet voor iedereen hetzelfde vanzelfsprekend is. Er is veel respect voor elkaars verschillen.” Maxim vervolgt: “Dare gaat volgens mij over ondernemerschap. Zelfs voor externe consultants als wij is daar ruimte voor. Zo kreeg ik de vrijheid om deelprocessen te robotiseren, wat uiteindelijk bijna een werkdag per week als winst opleverde.” Jelle vult aan: “De kernwaarde Dare betekent ook met de business het gesprek durven aangaan over wat er goed en niet goed gaat. Zodat je uiteindelijk zorgt voor die derde kernwaarde: Deliver.” Remco besluit: “Zeker, uiteindelijk moeten onze resultaten bijdragen aan de bedrijfsdoelstelling. Daarvan zijn de consultants van Fagro net zo doordrongen als wij.”